Warum Impact Teams gegen Wände laufen
Alle wollen sie, alle reden darüber: Teams für Zukunftsthemen, die einen echten Unterschied machen. Diese “Impact Teams” sollen neue Ideen vorantreiben, Veränderung anstoßen und Transformation gestalten: für Innovation oder Nachhaltigkeit, KI oder Transformation. Einmal losgelaufen, stoßen diese Teams jedoch oft an unsichtbare Hürden. Es gelingt ihnen nicht, Wirkung zu entfalten. Nicht, weil Teammitglieder inkompetent sind. Nicht weil die eingesetzten Methoden schlecht wären. Sondern weil etwas Grundsätzliches nicht stimmt. Gemeinsam mit Johannes Kleske und Franziska Vieser aus unserem Netzwerk gibt Sören in diesem Beitrag Impulse aus drei Perspektiven, wie Impact Teams dahin kommen können, wofür sie ins Leben gerufen wurden.
Der Begriff „Impact Teams“ ist eine Neuschöpfung von uns. Er dient als Klammer für all die Teams, die aus unterschiedlichen Anlässen ins Leben gerufen werden, um Zukunftsthemen in der Organisation voranzutreiben. Beispiele hierfür sind Foresight-Teams, Innovationsteams, Transformationsteams oder auch Nachhaltigkeits- und KI-Teams.
Und eins sei vorweggesagt Die Idee, Impact Teams ins Leben zu rufen, halten wir für sinnvoll. So kann die Aufmerksamkeit auf zu erschließende Zukunftsfelder gelegt werden und neue Impulse können in die Organisation getragen werden. Und gleichzeitig beobachten wir immer wieder, dass diese Teams auf ähnliche strukturelle Stolpersteine stoßen – unabhängig davon, ob nun “Innovation”, “Nachhaltigkeit” oder “KI” in der E-Mail-Signatur steht.
Wer sich an den Start-up- und Digitalisierungsboom Mitte der 2010er Jahre erinnert, kennt diese Stolpersteine bereits: Damals entstanden überall Innovation Labs, Digital Units und Transformationsteams – mit denselben Ambitionen und oft demselben Schicksal. Der Begriff wechselt, der Hype wechselt, die strukturellen Stolpersteine bleiben erstaunlich stabil. Und das wirft eine Frage auf, die uns mehr beschäftigt als die Frage nach der richtigen Methode: Warum wiederholt sich das eigentlich?
Die Symptome: Was wir beobachten
Mit großen Ambitionen gestartet, kommen Impact Teams nach einiger Zeit ins Stocken. Sichtbar wird das zum Beispiel an folgenden Symptomen:
1. Impulse des Teams werden nicht aufgegriffen. Das Team arbeitet. Es produziert Analysen, Szenarien, Prototypen und Konzepte. Die Qualität ist oft gut, Interesse wird bekundet – doch die Impulse verhallen. Es entsteht der Eindruck: “Wir liefern, aber nichts kommt an.”
2. Das Team findet verschlossene statt offene Türen vor. Andere Einheiten beäugen das Impact Team kritisch oder gehen zu ihm auf Distanz: Statt Kooperation entsteht Konkurrenz. Informationen werden nur spärlich geteilt, die Unterstützung trotz vermeintlich geteilter Agenda bleibt aus.
3. Methoden-Upskilling statt systemisches Denken. Wenn Impact Teams ins Stocken geraten, wandert die Aufmerksamkeit häufig zu Werkzeugen und Techniken: “Vielleicht liegt es daran, dass wir die Themen noch nicht elaboriert genug bearbeiten?” Das Erlernen neuer Methoden fühlt sich nach Fortschritt an, ist es aber selten.
Die beschriebenen Symptome zeigen sich mal offensichtlicher, mal treten sie eher verdeckt zutage. Oft haben Impact Teams eine gute Sensorik dafür, dass es nicht läuft. Doch was sind die darunter liegenden Ursachen?
Ursachen für die fehlende Wirksamkeit von Impact Teams
Unsere Hypothese ist: Oftmals werden die systemischen, strukturellen Faktoren beim Aufsetzen von Impact Teams unterschätzt. Das ist keine neue Erkenntnis – wir beobachten dieselben Muster seit Jahren, unabhängig davon, ob das Team gerade "Innovation", "Nachhaltigkeit" oder "KI" im Namen trägt. Die Symptome sind damit Ausdruck tieferliegender Faktoren. Denn eins ist klar: Jedes neue Innovation Lab, jede Foresight-Einheit oder jedes Transformationsteam wirkt sich auf das Gesamtsystem aus. Entscheider*innen, die Impact Teams ins Leben rufen, sollten diese von Beginn an im Blick behalten. Zu nennen sind dabei etwa folgende Aspekte:
1. Der Auftrag des Teams ist unklar. Auch wenn dieser Aspekt banal klingt: Auftrag und Mandat sind erstaunlich selten klar definiert. Diffuse Wünsche führen jedoch zu diffusen Ergebnissen – und zu Teams, die nicht wissen, woran sie ihren Erfolg festmachen.
2. Die Machtfrage ist ungeklärt. Ebenso verhält es sich mit dem Mandat. Oftmals sind Impact Teams als zahnlose Tiger unterwegs – ohne Befugnisse und Zugriffsrechte, ohne Entscheidungsräume, informelle Einflussmöglichkeiten oder die spürbare Rückendeckung, unbequeme Wahrheiten auszusprechen und anzugehen.
3. Fehlende Anschlussfähigkeit des Teams. Den Fehler nur im System zu suchen, springt jedoch zu kurz. Oftmals entwickeln Impact Teams eine eigene Sprache und sind geprägt von einer neuen Perspektive auf die Organisation und ihre Herausforderungen. Damit einher gehen Innovationspotenziale, aber eben auch die Gefahr, die eigenen Impulse nicht gewinnbringend übersetzen zu können. Oder gar eine Geringschätzung für das, was ist, zu entwickeln. “Die Organisation hat es halt noch nicht verstanden”, ist ein typischer Ausspruch, den wir in solchen Situationen schon gehört haben.
4. Zeitliche Engpässe. Impact Teams werden oft aus zusammengestückelten Kapazitäten gebildet. Teammitglieder arbeiten dann parallel zu ihrem Tagesgeschäft. Themen in der Tiefe zu durchdringen, fällt in diesem Setting schwer; ebenso die Synchronisation im Team. Hinzu kommt der zeitliche Druck: Viele dieser Teams entstehen, wenn Schmerzpunkte bereits akut sind. Innovation, Nachhaltigkeit oder Transformation sind jedoch selten kurzfristiger Natur. Wer vor diesem Hintergrund kurzfristige Erfolge erwartet, erzeugt ein Spannungsfeld, das kaum aufzulösen ist.
5. Sprachverwirrung statt gemeinsames Vokabular. Diese Ursache ist subtil, aber folgenreich. „Innovation.“ „Zukunft.“ „Transformation.“ „Agilität.“ Diese Wörter werden ständig benutzt. Aber was meinen wir eigentlich damit? Was sind die Annahmen, die in diesem Begriff stecken? Wenn zu Beginn kein Abgleich der inneren Landkarten stattfindet, reden alle aneinander vorbei und steuern auf unterschiedliche Ziele hin.
Was sich ändern müsste: Hebel für Wirksamkeit
Wir haben viel über Probleme gesprochen. Wir glauben, dass die meisten Lösungsansätze zu früh kommen, bevor das Problem wirklich verstanden ist. Aber es gibt Hebel, mit denen sich die Wirksamkeit von Impact Teams steigern lässt.
Das “Wofür?” klären, bevor das Team losläuft.
Wofür gibt es das Team? Welche Herausforderung soll es bearbeiten? Und wie grenzt es sich von Akteuren mit ähnlichen Aufträgen ab? Die Klärung dieser Fragen zu Beginn halten wir für essenziell. Oftmals entsteht aus der Diskussion dieser Fragen nicht nur mehr Klarheit für das Team, sondern auch auf Entscheider*innen-Seite.
Systemische Wirkung mitdenken.
Ein neues Team verändert das System. Immer. Die Frage ist, wie bewusst diese Veränderung gestaltet wird. Wie wird das Team besetzt? Welche Kompetenzen braucht es, aber auch welche Einfluss- und Beziehungsressourcen muss es haben, um in der Organisation wirken zu können?
Beziehungspflege als Daueraufgabe.
Impact Teams sollten permanent das Ohr an der Organisation haben. Das bedeutet: Beziehungen aufbauen, Mittagessen, Kaffee trinken, zuhören. Nicht nur senden, sondern auch Fragen stellen, um so zu verstehen, was die anderen Abteilungen beschäftigt. So kann es gelingen, Bedarfe frühzeitig zu erkennen und eigene Wertbeiträge noch besser auf diese abzustimmen.
Integration in bestehende Prozesse.
Zu oft arbeiten Impact-Teams parallel zu den eigentlichen Prozessen: Die Foresight-Einheit läuft parallel zum Strategieprozess. Das Nachhaltigkeitsteam erarbeitet eine Nachhaltigkeitsstrategie, ohne Kopplung zur Unternehmensstrategie. Sie produzieren also, aber es fehlt an Verknüpfungen. Bereits beim Setup sollte klar sein, wo das Impact Team andockt, in welche Entscheidungsprozesse es involviert ist und wie die Ergebnisse weiterverarbeitet werden.
Lern- und Reflexionsräume schaffen.
Ein Impact-Team, das wirklich neue Perspektiven einbringt, wird irritieren. Es braucht Formate und Gelegenheiten, in denen die Spannung zwischen dem Neuen und dem Bestehenden thematisiert werden kann.
Statt eines Fazits: Einladung zum Mitdiskutieren
Vielleicht habt Ihr Euch in dem wiedererkannt, was wir beschrieben haben. Vielleicht nicht zum ersten Mal.
Genau das ist der Punkt: Die Stolpersteine, die wir beschreiben, sind nicht das Ergebnis fehlender Methoden oder mangelnder Kreativität. Sie sind struktureller Natur – und deshalb so hartnäckig. Innovation Labs der 2010er Jahre sind daran gescheitert. Digitalisierungsteams auch. Und Foresight- oder KI-Teams werden es ebenfalls, wenn sich an den zugrundeliegenden Bedingungen nichts ändert.
Wer die beschriebenen Muster erkennt, hat schon einen entscheidenden Schritt gemacht. Was danach kommt, ist selten eine Frage der richtigen Methode – sondern eine der geeigneten Bedingungen. Wenn ihr gerade dabei seid, genau das herauszufinden, würden wir gerne von euren Erfahrungen hören.
Wir haben auch ein ausführlicheres Gespräch zu diesem Thema aufgezeichnet – die Grundlage für diesen Text.
Wir freuen uns auf die Diskussion!
Johannes Kleske begleitet seit 20 Jahren Teams und Organisationen zu Foresight- und Strategiethemen.
Franziska Vieser unterstützt Organisationen dabei, Strategie in operative Strukturen zu übersetzen.